Klimaatverandering, technologische ontwikkelingen en een grote uitstroom van medewerkers. Bij Waterschap Vechtstromen komen verschillende uitdagingen tegelijk samen. Voor secretaris-directeur Richard Andringa was de conclusie helder: doorgaan zoals altijd is geen optie. In plaats van een klassieke reorganisatie kiest het waterschap bewust voor mensgericht organiseren. De organisatie wordt stap voor stap opnieuw ingericht, met de mens als vertrekpunt. Dat betekent anders kijken naar werk, rollen én talent.

De druk van buiten én binnen

De noodzaak voor verandering is groot. Door klimaatverandering krijgt het waterschap te maken met steeds extremere omstandigheden, zoals langere periodes van droogte, hevige regenval en hogere eisen aan waterkwaliteit. Tegelijkertijd speelt er een grote personele uitdaging. In de komende acht jaar gaat bijna een derde van de medewerkers met pensioen: ongeveer 180 van de ruim 600 medewerkers. Daarmee verdwijnt niet alleen capaciteit, maar ook een waardevolle hoeveelheid kennis en ervaring.

Daarnaast veranderen technologische ontwikkelingen, zoals kunstmatige intelligentie, het werk in hoog tempo. Dit alles vraagt niet om méér van hetzelfde, maar om een andere manier van organiseren, waarbij mensen en hun talenten centraal staan. DeVoor Richard was de conclusie voor Richard was duidelijk:

“Meer van hetzelfde gaat ons niet helpen.”

Geen reorganisatie, wel in beweging

Veel organisaties zouden bij zo’n opgave kiezen voor een reorganisatie. Waterschap Vechtstromen kiest bewust voor een andere route: een organische verandering van binnenuit.

De organisatie werkt aan vier ontwikkelstromen:

• Maximaal vernieuwen
• Randvoorwaarden op orde brengen
• Medewerkers maken het verschil
• Beweging creëren binnen de organisatie

Deze aanpak sluit aan bij de principes van mensgericht organiseren, waarbij niet de structuur leidend is, maar de manier waarop mensen samenwerken, leren en zich ontwikkelen. De kern van de verandering zit dan ook niet in nieuwe organogrammen, maar in een andere manier van denken over werk en organisatie.

Weg van functiebeschrijvingen

Binnen HR wordt mensgericht organiseren vaak gekoppeld aan thema’s als werkgeluk of welzijn, maar bij Vechtstromen krijgt het begrip een andere invulling. Voor Andringa gaat het er vooral om de organisatie zo in te richten dat medewerkers optimaal kunnen bijdragen aan de bedoeling van het werk. Dat betekent dat functies minder belangrijk worden en de focus verschuift naar talenten, vaardigheden, interesses en ontwikkelpotentieel.

Het komt regelmatig voor dat iemand op een andere plek terechtkomt dan waarop hij of zij solliciteerde. Deze benadering past bij een arbeidsmarkt waarin vaardigheden (ook wel skills genoemd) steeds zwaarder wegen dan functies. Daarom zijn functiebeschrijvingen minder leidend en staat het doel van het werk centraal. De organisatie communiceert daar open over: werk blijft er genoeg, maar niet iedereen houdt dezelfde functie. Zo ontstaat een organisatie die beter kan meebewegen en medewerkers ruimte geeft om hun talenten te benutten.

10% tijd voor ontwikkeling

Een van de meest opvallende initiatieven is de zogenaamde 10%-regeling. Iedere medewerker wordt gevraagd om 10% van zijn of haar werktijd vrij te maken voor iets anders dan het dagelijkse werk. Ruimte voor leren en ontwikkelen wordt dus structureel ingebouwd.

Deze tijd kan bijvoorbeeld worden gebruikt voor:

• persoonlijke ontwikkeling
• opleidingen of nieuwe vaardigheden
• Meekijken met een andere functie
• innovatieprojecten
• samenwerking met andere teams
• initiatieven die de organisatie verder helpen

De gedachte hierachter is simpel: het werk dat iemand vandaag doet, bestaat morgen mogelijk niet meer in dezelfde vorm. Door tijd vrij te maken worden medewerkers gestimuleerd om vooruit te kijken.

Ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid

In een organisatie met een hoge werkdruk blijkt het lastig om daadwerkelijk tijd vrij te maken. Veel professionals hebben bovendien moeite om bewust minder perfect te werken. Daarom introduceerde de directie het principe van versmallen. Dat betekent dat sommige taken bewust minder uitgebreid of minder gedetailleerd worden uitgevoerd. In plaats van altijd te streven naar een 8, is soms een 6,5 of 7 goed genoeg. Binnen mensgericht organiseren betekent dit dat keuzes worden gemaakt die ruimte creëren voor groei en duurzame inzetbaarheid. De vrijgekomen tijd kan dan worden gebruikt voor vernieuwing en het verder ontwikkelen van medewerkers.

Leren tussen generaties

De aankomende pensioengolf betekent dat duizenden jaren aan gezamenlijke werkervaring de organisatie gaan verlaten. Daarom zet Vechtstromen sterk in op kennisdeling tussen generaties.

Opvallend is dat het traditionele meester-gezel-model daarbij is veranderd. Leren gebeurt steeds vaker in twee richtingen. Ervaren medewerkers delen hun vakkennis, terwijl jongere collega’s kennis inbrengen over bijvoorbeeld: kunstmatige intelligentie, digitalisering en social media. Veel oudere medewerkers ervaren dat als inspirerend en motiverend.

Mensgericht organiseren: een andere mindset

De grootste verandering zit uiteindelijk niet in structuren of processen, maar in houding.

De organisatie verwacht van medewerkers:

• persoonlijk leiderschap
• bereidheid om te blijven leren
• flexibiliteit in rollen en taken
• verantwoordelijkheid voor eigen ontwikkeling

Dat past bij een arbeidsmarkt waarin functies steeds minder vast liggen en skills, talent en wendbaarheid steeds belangrijker worden. Of zoals Andringa het samenvat:

“De toekomst vraagt niet alleen om nieuwe oplossingen, maar vooral om een organisatie die kan blijven meebewegen.”

Meer over mensgericht organiseren en skills: HR-link

Ben je HR-professional en wil je meer weten over mensgericht organiseren en skills based werken? Dan is HR-link , ons netwerk speciaal voor HR-professionals iets voor jou. Ontdek ook onze pagina over skills en lees meer over dit onderwerp.